A importância da empatia no mundo corporativo.
Parte 2 – Liderança e Inteligência Emocional: Lições para o Futuro
Histórias como a do piloto Melburn McBroom nos alertam sobre os impactos de ambientes intimidadores e da ausência de inteligência emocional.
Vamos começar com outra história real. Melburn McBroom era um chefe autoritário, cujo mau gênio intimidava os que trabalhavam com ele. Ele era piloto de uma companhia aérea e, em 1978, o avião comandado por ele apresentou problemas no trem de aterrissagem quando se aproximava de Portland, Oregon/EUA. McBroom executou procedimentos-padrão, circulando o campo de pouso em grande altitude, enquanto tentava resolver o problema do mecanismo.
Enquanto se fixava no trem de aterrissagem, os medidores de combustível aproximavam-se rapidamente do nível zero. Como os copilotos tinham muito medo das reações dele, mesmo antevendo a tragédia, ficaram calados. O avião caiu, matando 10 pessoas.
Esta história serve como advertência em treinamento de segurança, ministrado a pilotos.
“O trabalho em equipe, a existência de canais abertos de comunicação, a cooperatividade, o saber escutar e o dizer o que se pensa – rudimentos da inteligência emocional – são agora enfatizados aos pilotos em treinamentos, juntamente com as habilidades técnicas que deles são exigidas”. Tais palavras, e a história resumida acima, estão descritas no capítulo 10 do livro ‘Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente do Ph.D. Daniel Goleman, cujo título “Administrar com o coração” explica – com maestria – como podem ser ruins os ambientes organizacionais emocionalmente fracos.
Ainda segundo Goleman, “a cabine de um avião é um microcosmo de qualquer organização de trabalho. Mas, não fora a dramática constatação da realidade de um acidente aéreo, os efeitos destrutivos causados por um péssimo temperamento, trabalhadores intimidados ou chefes arrogantes — ou qualquer das dezenas de outras variedades de deficiências emocionais encontráveis nos locais de trabalho — passariam, em grande parte, despercebidos por aqueles que estão do lado de fora do ambiente. Os custos dessa deficiência, porém, podem ser constatados através do decréscimo no nível de produtividade, no aumento das perdas de prazo, em erros e acidentes, e no êxodo de funcionários para ambientes em que se sintam melhor. Há, nos baixos níveis de inteligência emocional no trabalho, inevitavelmente, um custo para o balanço final. Quando isso se generaliza, as empresas desabam e vão à ruína”.
O referido livro apresenta os resultados de uma pesquisa, realizada em 1970, com 250 executivos. A maioria deles acreditava que, no trabalho, deveriam usar “a cabeça, não o coração”. Eles temiam que a empatia ou a solidariedade com aqueles com quem trabalhavam os pusesse em conflito com as metas organizacionais. Mal sabiam eles que decisões duras podem ser tomadas de um modo mais humano.
Entretanto, em dias atuais, este pensamento já é considerado antiquado. Ficou no passado a dominação administrativa da hierarquia empresarial, na qual o chefe manipulador deveria ser valorizado. Na era atual, resultante do mundo globalizado, da transformação tecnológica e, principalmente, de informação, predomina uma nova realidade competitiva que impõe a utilização da inteligência emocional no ambiente de trabalho e no mercado, sendo as aptidões interpessoais a grande máxima das empresas de amanhã. Passou-se a considerar que as emoções, produzidas no mesmo cérebro que retém o conhecimento técnico e a inteligência, são importantes para a racionalidade. “No balanço entre sentimento e pensamento, a capacidade emocional guia nossas decisões a cada momento, trabalhando de mãos dadas com a mente racional e capacitando – ou incapacitando – o próprio pensamento” (Goleman).
“A tensão idiotiza as pessoas. Há um efeito deletério de perturbação do pensamento. Quando emocionalmente perturbadas, as pessoas não se lembram, não acompanham, não aprendem nem tomam decisões com clareza” (Goleman). Os colaboradores vítimas deste cenário, até os mais competentes, passam a se sentir esgotados e é neste momento em que são acometidos de julgamentos e culpas, como se tais resultados não decorressem da deficiência de aptidões emocionais do ambiente organizacional, o referido custo citado anteriormente. O cenário ainda piora, quando apenas as pessoas que sofrem a tensão são responsabilizadas pelos sentimentos ruins e comportamentos desanimados que passam a nutrir, decorrentes da cobrança excessiva, do assédio moral e sexual, da penalização dos erros, de críticas irônicas, dos julgamentos ineptos, das atribuições infundadas, do embaraço em reuniões desastrosas, da supervalorização de fofocas e mentiras e da completa ausência de feedback e orientação para correção em tempo hábil. É quando a liderança ou os executivos não fazem uma leitura de si mesmos e de suas ações junto aos seus colaboradores.
A crítica, capacidade de examinar e julgar, é uma das tarefas mais importantes dos administradores. Todavia, muitas vezes é postergada e temida, quando não é uma habilidade inexistente na liderança. Infelizmente, muitos gestores expressam mais ataques pessoais do que emitem reclamações e orientações específicas que podem resultar em alguma atitude a ser tomada. Inúmeras críticas são carregadas de tamanha repugnância e sarcasmo, num ato explícito de violência emocional e é claro que este tipo de costume provoca reação defensiva, perca do senso de pertencimento que compromete o compromisso (outras vezes traduzido como fuga da responsabilidade), retraimento total e uma resistência passiva resultante do sentimento de ter sido injustamente tratado. Críticas inábeis atacam o caráter.
“Uma das formas mais comuns de crítica destrutiva no local de trabalho, diz um consultor empresarial, é uma declaração generalizada do tipo ‘você está arruinando tudo’. Da perspectiva da inteligência emocional, essa crítica demonstra ignorância acerca dos sentimentos que serão provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos terão em sua motivação, energia e confiança na execução do trabalho” (Goleman).
Críticas generalizadas como “você não faz nada do que precisa ser feito”, “esta empresa não tem nenhuma gestão”, “qualquer pessoa faria melhor” etc. são inamistosas porque não abrem espaço para argumentos ou sugestões de como fazer melhor, tornando a pessoa que as recebe impotente, salienta o especialista! Acrescento ainda, que é justamente o uso infeliz de pronomes indefinidos (e pronomes indefinidos se referem a algo de maneira vaga ou imprecisa) que ampliam as críticas de forma desastrosa. Juízos depreciativos emitidos com o uso de “tudo”, “nada”, “nenhuma”, “qualquer”, tornam o feedback vago e genérico, deixando a pessoa sem direcionamento claro para melhorar. Em vez de apontar aspectos específicos, esses pronomes expandem o julgamento de forma imprecisa e injusta, gerando desmotivação e confusão sobre o que precisa ser corrigido. Temos, portanto, uma apreciação de ordem semântica, pois todo o foco de quem recebe a crítica vai para o sentido da expressão emitida, uma vez que tais pronomes modificam o sentido da realidade e criam ideias de ausência ou generalização, evidenciando inépcia do emissor e necessidade crucial de entendimento – por parte deste – de que a comunicação deve ser baseada no receptor.
Sabemos que as empresas possuem compromissos e obrigações financeiras, fiscais, legais, junto a fornecedores e clientes, e que – de forma totalmente legítima – objetivam o lucro. Em suma, o velho ditado, não metafórico, de que a “empresa possui caixa e CNPJ, não coração” pode explicar decisões duras, novas regras, cortes de pessoal e de recursos financeiras, bem como contribuir para um clima organizacional mais carregado; todavia, isso não é uma licença para que gestores alcancem seus propósitos por meio da opressão de suas equipes. Aliás, esse ditado pode até ser perigoso junto a líderes que não possuem maturidade e equilíbrio emocional.
Não deixa de ser libertador, o entendimento da origem de sentimentos de incapacidade e comportamentos improdutivos por parte daqueles que passaram por ambientes tensos e desprovidos de empatia. Também, apresenta-se como uma luz, a compreensão da possibilidade de desenvolvimento de habilidades emocionais por parte daqueles que provocam desequilíbrio nos ambientes organizacionais. Esforços conjuntos, em favor do sucesso empresarial, sem renunciar a valores essenciais para a vida e trabalho, devem ser empreendidos. As pessoas formam a empresa e elas são a parte mais importante do cenário, em torno do qual se constrói os objetivos de futuro.
Qualquer um pode zangar-se – isso é fácil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa – não é fácil.
Aristóteles (Ética a Nicômaco)
Não perca a leitura da parte III deste assunto! Vamos explorar como podemos ser mais empáticos e que benefícios isto pode trazer para o ambiente corporativo.
Escrito por
Mitzi Peres
